Co nejvíce trápí pracovníky v sociálních službách

Každý rok mám možnost jako lektor navštívit desítky organizací, které poskytují sociální služby. Znovu a znovu si všímám jedné věci. Když pracovníci a pracovnice mluví o tom, co je trápí, jejich stížnosti se většinou netýkají pouze výšky platu nebo náročných klientů. Nejvíce problémů souvisí se stylem a způsobem vedení.

Znám celou řadu organizací, které jsou vedeny obdivuhodným způsobem. Zde si lidé váží svého vedení a cítí se v práci dobře. Bohužel znám také velký počet organizací, kde styl vedení není právě nejšťastnější a působí kontraproduktivně. Co pracovníky a pracovnice v těchto organizacích trápí nejčastěji a jak tyto problémy řešit?

Příliš pokynů a málo naslouchání

Lidé často říkají: „Vedení se nezajímá o naše názory, nenaslouchá, nemůžeme ovlivnit věci, které se týkají naší každodenní práce.“ A k tomu dodávají: „Většinou víme, jak bychom měli s klienty pracovat, co by bylo potřeba udělat, jak řešit určitý problém. Ale naše názory nikoho nezajímají a od vedení dostáváme pokyny, které nám mnohdy nedávají smysl.“

Tento pocit bezmoci je demotivující a často bývá zdrojem frustrace a nespokojenosti. Pokyny vedení možná svůj smysl mají. Ale pokud se pracovníkům nikdo nenamáhá tento smysl vysvětlit a vyslechnout si jejich pohled na věc, výsledek bývá frustrující.

Ale může to být i jinak. Líbí se mi zkušenost jedné vedoucí, která ji formulovala takto: „Když nechám lidi víc mluvit, přijdou s opravdu dobrými nápady.“ Je to tak. Lidé v týmu často mají více nápadů, než by člověk čekal. A možnost své názory uplatňovat a podílet se na rozhodnutích bývá velkým zdrojem motivace.

Příliš kritiky a málo povzbuzení

Lidé potřebují slyšet, že si jejich práce někdo váží. Potřebují od svého vedoucího slyšet ocenění. Toto je notoricky známá věc, ale přesto až příliš často nefunguje. Lidem v sociálních službách je vcelku jasné, že nemohou mít pohádkový plat. Ale poměrně špatně se smiřují s tím, když vedoucí nedokáže jejich práci ocenit ani jiným způsobem. Když nedokáže vyjádřit, že si jejich práce váží. Když pouze vytýká chyby, ale dobrou práci bere jako samozřejmost.

Líbí se mi myšlenka Petra Ludwiga, který říká: „Úlohou vedoucího je přistihnout člověka, když něco dělá dobře a říct mu to.“ Výzkum Gallupova institutu ukazuje, že pozitivní odezvu ke své práci potřebuje člověk slyšet alespoň jednou týdně. Jinak postupně ztrácí motivaci.

Příliš kontroly a málo důvěry

Někteří vedoucí mají pocit, že čím více budou lidi kontrolovat, tím lépe budou pracovat. Ale opak často bývá pravdou. Rozumná míra kontroly je bezesporu potřebná. Přehnaná kontrola ale lidi spolehlivě demotivuje. Výsledek bývá, že člověk udělá jen to, co musí.

Naopak pocit důvěry ze strany vedoucího je pro většinu lidí motivující. Snaží se pak podat dobrý výkon i když vedoucí není nablízku. Jedna vedoucí to vyjádřila takto: „Když se víc ptáme a míň kontrolujeme, lidé začnou fungovat lépe.“ A Mike Krzyzewski k tomu dodává: „Důvěra je při vedení lidí to nejdůležitější slovo.“

Příliš strachu a málo bezpečí

V mnoha týmech se lidé necítí moc bezpečně. Mají strach promluvit na poradě, říct nahlas svůj nápad nebo názor. Často mají zkušenost, že mlčení a pasivita je způsob, jak se vyhnout problémům.

Psychologickým bezpečím na pracovišti se dlouhodobě zabývá profesorka Amy Edmondson. Definuje psychologické bezpečí jako společné přesvědčení, že v týmu je bezpečné vyjadřovat se a chovat se otevřeně i v citlivých nebo náročných situacích. Součástí psychologického bezpečí je také jistota, že vedoucí stojí za svým týmem a v případě potřeby je ochotný se svých lidí zastat.

V týmech s nedostatkem psychologického bezpečí je nouze o dobré nápady. Lidé se bojí zkoušet něco nového. Bojí se udělat chybu. To vede k tomu, že se své chyby snaží zakrývat. Tím se ale zvyšuje riziko dalších chyb. V týmech s dostatečnou mírou bezpečí není chyba vnímána jako selhání. Je brána jako něco, co se čas od času přihodí každému. Z chyby se celý tým může do budoucna poučit.

Malé změny s velkým dopadem

Práce v sociálních službách patří k nejnáročnějším profesím. Proto je klíčové, aby lidé, kteří ji vykonávají, cítili od svých vedoucích dostatečnou podporu. Vedoucí, kteří naslouchají, povzbuzují a projevují důvěru, dokáží vytvořit prostředí, kde se pracovníci cítí bezpečně a motivovaně.

Naopak ti, kteří přehnaně kontrolují, kritizují a příliš se nezajímají o názory týmu, často nevědomky vytvářejí prostředí plné frustrace, strachu a demotivace. Zdůraznil bych slovo nevědomky, protože mnoho těchto vedoucích upřímně chce, aby jejich tým dobře fungoval. Neuvědomují si, že svým vlastním přístupem dobrému fungování brání.

Jak ukazují příklady z praxe, jednoduché změny v přístupu vedoucích mohou mít obrovský dopad na spokojenost pracovníků, výkonnost týmů a kvalitu poskytovaných služeb. Jsou to změny, které nic nestojí, a přesto mohou atmosféru v celé organizaci proměnit zásadním způsobem k lepšímu.